این روزها سؤال بسیار مهمی که ذهن مدیران منابع انسانی در همه سازمان‌ها را به خود مشغول کرده است این است که «چگونه می‌توان بهترین استعدادها را جذب و حفظ کرد؟» و «برای پیروزی در جنگ استعدادها دقیقاً چه باید کرد؟» به همین دلیل مدیریت استعداد یکی از موضوعات مطرح در مدیریت منابع انسانی است که در محیط پر تغییر امروزی یک ضرورت به شمار می‌رود.
مدیریت استعداد به‌عنوان فرآیندی سازمان‌یافته و استراتژیک برای جذب استعدادهای مناسب و کمک به آنها برای رشد؛ با در نظر گرفتن اهداف سازمانی تعریف می‌شود. این فرآیند شامل شناسایی شکاف‌های استعداد و موقعیت‌های خالی سازمان، منبع یابی و جذب کاندیداهای مناسب، رشد و توسعه کارکنان در سیستم، ایجاد انگیزه و افزایش مشارکت مؤثر آنها برای دستیابی به اهداف بلندمدت است. مدیریت استعداد دارای یک ماهیت فراگیر است به‌گونه‌ای که در تمام جنبه‌های مربوط به منابع انسانی نفوذ می‌کند و درعین‌حال اطمینان می‌دهد که سازمان به اهداف خود خواهد رسید.
یکی از مدل‌هایی که می‌تواند به بهبود مدیریت استعداد در سازمان‌ها کمک کند، مدل 6B است که در ادامه به شرح آن خواهیم پرداخت.
1- Buy: خریدن
آوردن استعدادهای جدید از بیرون سازمان.
این همان استراتژی است که در زمان استخدام به‌کار می‌گیرید. شما درازای پرداخت حقوق و دستمزد از فرد می‌خواهید خدماتی را صرفاً برای سازمان شما انجام دهد. استراتژی خرید در مدیریت استعداد یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است. زیرا فرایند استخدام، سازگاری با فرهنگ و فرآیندهای سازمان و آموزش فرد جدیدالورود زمان‌بر و هزینه‌بر است.
نکته مثبت این رویکرد تزریق خون تازه به سازمان با ورود افراد جدید است.
2- Build: ساختن
ایجاد قابلیت‌های موردنیاز سازمان.
استراتژی دوم مدیریت استعداد ساختن است. برای اجرای این استراتژی به تیمی که در حال حاضر در سازمان فعال هستند، نگاه کنید و یک (یا چند) نفر را برای تصدی شغل موردنیاز آماده کنید. شخصی که برای ساختن انتخاب می‌کنید می‌تواند فردی باشد که در یک شغل غیر مرتبط فعالیت می‌کند. یا ممکن است کار مشابهی را انجام دهد و آماده گسترش حیطه وظایف خود باشد. درهرصورت، این فرد باید تمایل و توانایی تغییر یا گسترش مسئولیت را داشته باشد
نکته مثبت ساختن این است که میزان تناسب فرهنگ و دانش آنها با سازمان از قبل شناخته‌شده است. البته این رویکرد نیازمند یک برنامه بلندمدت است و یک «راه‌حل سریع» نیست.
3- Borrow: قرض کردن
استقراض توانایی موردنیاز سازمان.
در برخی موارد، استعداد موردنیاز یا خیلی گران است و یا فقط برای مدت محدودی موردنیاز است. در این شرایط منطقی است که مشاور استخدام کنید یا انجام کار را برون‌سپاری کنید. این کار می‌تواند هزینه کمتری نسبت به استخدام یک فرد تمام‌وقت داشته باشد. به جای استخدام تمام‌وقت فرد، استعداد را از یک شرکت پیمانکاری، یک فریلنسر و… قرض می‌گیرید.
استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های کوچک ممکن است در برخی مشاغل نیاز به منابع تمام‌وقت نداشته باشند یا نتوانند از پس هزینه حقوق و دستمزد استخدام نیروی تمام‌وقت برآیند، یا ممکن است برای تقویت توانایی داخلی خود نیاز به مشاور داشته باشند. در این شرایط استفاده از رویکرد استقراض برای مدیریت استعداد بهترین رویکرد است.
مثال برای استراتژی قرض کردن در مدیریت استعداد
یک مثال خوب برای استراتژی قرض کردن برون‌سپاری فعالیت‌های منابع انسانی است. برون‌سپاری منابع انسانی به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که کارهای بیشتری برای کارکنان خود انجام دهند بدون آنکه فشار کاری تیم منابع انسانی داخلی افزایش یابد.
4- Bind: دلبسته کردن
حفظ قابلیت موردنیاز سازمان.
مهم‌ترین کارمندان شما چه کسانی هستند و آنها باید چه چیزهایی را بدانند یا چه مهارت‌هایی را برای کمک به پیشرفت شرکت شما باید توسعه دهند؟ استراتژی دلبسته کردن بیشتر در مورد ارائه فرصت و فضای بیشتر به یک کارمند متعهد برای رشد است.
کارکنان درجایی می‌مانند، که انگیزه کاری، فرصت رشد و توسعه و قدردانی، شناخت و پاداش وجود داشته باشد. اینجاست که فرهنگ، رهبری و ارزش‌های سازمان حیاتی می‌شوند و هر کاری که در توان دارید باید برای حفظ استعداد خود انجام دهید. برخی از سازمان‌ها از رویکرد دستبند طلایی برای حفظ استعداد خود استفاده می‌کنند.
دلبسته کردن در مدیریت استعداد ممکن است شبیه ساخت به نظر برسد، اما تکمیل‌کننده استراتژی ساخت است هنگامی‌که جانشینان کلیدی را شناسایی کردید، باید اطمینان حاصل کنید که آنها در سازمان شما باقی می‌مانند. گفتگوهای منظم با آنها داشته باشید تا کشف کنید چه چیزی برای آنها مهم است و برای برآوردن آن خواسته‌ها تلاش کنید. خواسته آنها می‌تواند کار انعطاف‌پذیر، تجربیات شغلی جدید، یا آموزش درزمینه موردعلاقه باشد. چیزی که همه این کارمندان می‌خواهند از آن مطلع شوند، وجود مسیر پیشرفت آشکار است.
5- Bounce: کنار نهادن
حذف کارکنان با عملکرد بد.
این کار مستلزم حذف استعدادها و استخدام استعدادهای جدید برای جایگزینی آن است. یک دلیل برای استفاده از این استراتژی هم‌پوشانی نقش‌ها است. در این صورت، استعدادها را کنار می‌گذارید تا بتوانید وجوه حقوق و دستمزد را برای سایر حوزه‌ها آزاد کنید.
دلیل دیگر برای استراتژی کنار نهادن در مدیریت استعداد زمانی است که یک عضو تیم به‌طور مداوم حداقل استانداردهای عملکرد را رعایت نمی‌کند. در این مورد، کنار نهادن ممکن است شامل مستند کردن یک مشکل عملکرد مداوم و تصمیم‌گیری دشوار برای حذف کسی باشد.
6- Bound: ترقی دادن
تبدیل استعدادهای بالقوه به بالفعل.
در استراتژی ترقی دادن افراد مناسب، برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر شناسایی شده و در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که بتوانند خود را نشان دهند.
