تلفیق مدیریت عملکرد استعدادها و تجربه کارکنان در نسل سوم منابع انسانی

وقتی صحبت از مدیریت عملکرد می‌شود. غالباً دو نگاه وجود دارد. عده بسیارکمی با لبخند رضایت از نتایج خوب حاصل از مدیریت عملکرد صحبت می‌کنند و متأسفانه عده بی‌شماری با لبخندی تلخ و از سر نارضایتی از ناکارآمدی های این سیستم صحبت می‌کنند. این مسئله در بحث مدیریت استعدادهای سازمان اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. استعدادها اگر احساس کنند سازمان به ارزشمندی انسان توجهی ندارد، به‌راحتی سازمان را باهدف پیوستن به‌جایی بهتر ترک می‌کنند. بنابراین یکی از دغدغه‌های اصلی منابع انسانی، این است که مدیریت عملکرد استعدادها طوری انجام شود که منجر به بهبود تجربه کارکنان نیز شود.

اگر این دغدغه در سازمان شما هم وجود دارد و می‌خواهید مدیریت عملکرد استعدادها را در سازمان طوری طراحی و پیاده‌سازی کنید که کارکنان شما بهترین تجربه را در طول سفر خود در سازمان داشته باشند، در ادامه این مقاله همراه ما باشید.

برای ایجاد بهبود تجربه کارکنان در مدیریت عملکرد استعدادها ابتدا باید بدانیم منابع انسانی در سازمان ما مربوط به کدام نسل است و آیا نیاز به تغییر دارد یا خیر؟

نسل های منابع انسانی

به افرادی که می‌شناسید، فکر کنید. احتمالاً افرادی که به یاد میاورید در رنج‌های سنی مختلف هستند. ممکن است پدر و مادر شما متولد دهه 50 یا قبل از آن باشند، شاید خواهر یا برادری داشته باشید که در دهه 60 یا 70 به دنیا آمده باشد و یا فرزندانی داشته باشید که متولد دهه 80 یا 90 هستند.

چند لحظه به تفاوت این نسل‌ها فکر کنید. شما از کدام نسل هستید؟ اهداف، آرزوها و علایق این نسل‌ها چقدر باهم متفاوت است؟ و چه چیزی باعث ایجاد این‌همه تغییر شده است؟

درسته، باگذشت زمان همه‌چیز تغییر می‌کند. تفاوت نسل‌ها فقط مختص انسان‌ها نیست، به همین صورت برای منابع انسانی هم نسل‌های مختلفی وجود دارد. بیایید نگاهی به تفاوت‌ نسل ‌ها در منابع انسانی بیندازیم.

نسل اول منابع انسانی

نسل اول منابع انسانی متولد دهه 1980 است. تمرکز اصلی این نسل بر انجام کارهای اداری است. تمام دغدغه متخصصان منابع انسانی در نسل اول این بود که فرم‌های اداری و پرونده‌های پرسنلی به‌درستی ثبت و بایگانی شود. بر این اساس کارهای منابع انسانی صرفاً به ثبت فرم‌های مرخصی، تشکیل پرونده‌های پرسنلی و حل اختلافات میان کارگر و کارفرما محدود می‌شد.

اگر واحد منابع انسانی سازمان شما هنوز بر فرم‌های کاغذی، سیستم حضور و غیاب دستی، بایگانی فیزیکی پرونده‌های پرسنلی متکی است باید بگوییم شما از نسل اول منابع انسانی هستید. نسلی که مدیریت منابع انسانی را معادل مدیریت کارکنان می‌داند و مدیر منابع انسانی نقش متخصص اداری را ایفا می‌کند.

نسل دوم منابع انسانی

با گذر زمان منابع انسانی کم‌کم از مفهوم ابتدایی خود فاصله گرفت و در دهه 1990 منابع انسانی نسل دوم متولد شد. در این نسل به اجرای صحیح فرایندهای منابع انسانی مانند فرایند جذب و استخدام، فرایند مدیریت عملکرد و… تأکید می‌شد. کم‌کم کارهای اداری به سیستم‌های کامپیوتری سپرده شد و متخصصین منابع انسانی به‌جای انجام کارهای اداری نقش شریک استراتژیک را در سازمان پذیرفتند. برای ایفای نقش شریک استراتژیک کسب و کار متخصصان منابع انسانی باید با سایر مدیران و رهبران سازمان همکاری کنند تا استراتژی‌های سازمان اجرا شود.

البته این به معنای آن نیست که نسل دوم منابع انسانی به انجام کارهای اداری نمی‌پردازد. اجرای امور اداری به قوت خود باقی است اما شیوه انجام آن تغییر کرده است. راه اندازی سیستم سلف سرویس اداری این امکان را به کارکنان می‌دهد تا به‌سادگی و بدون تماس با واحد منابع انسانی درخواست‌های اداری خود را انجام دهند. بنابراین تمام فرایندهای کاری کارکنان مکانیزه می‌شود.

اگر در سازمان شما کارکنان می‌توانند خودشان وضعیت حضور و غیاب خود را ببینند، تعداد روزهایی که مرخصی داشته‌اند را ملاحظه کنند و درخواست‌های خود را از همین طریق ثبت کنند. این نشان می‌دهد منابع انسانی در سازمان شما در نسل دوم قرار دارد. پس نقش خود را به‌عنوان شریک استراتژیک جدی بگیرید.

نسل سوم منابع انسانی

آیا نقش منابع انسانی به شریک استراتژیک سازمان محدود می‌شود؟ خیر. با پیچیده‌تر شدن فضای کسب و کارها و وابستگی بیشتر رشد و سودآوری به نوآوری و مشارکت در سازمان؛ منابع انسانی نیز باید رشد کند و نقش خود را به مشاور استراتژیک در سازمان ارتقا دهد. با ایجاد این تغییر نسل سوم منابع انسانی متولد می‌شود.

شاید بپرسید مشاور استراتژیک چه تفاوتی با شریک استراتژیک دارد؟ منابع انسانی نیاز دارد کسب و کار سازمان را بیش از هر شخص دیگری درک کند. اگر منابع انسانی نداند به دنبال چه چیزی است، مدیران سازمان چگونه می‌توانند برای یافتن استعداد مناسب به منابع انسانی اعتماد کنند.

بنابراین مشاور استراتژیک بودن در اینجا به معنای این است که منابع انسانی نباید منتظر بماند تا مدیران اعلام نیاز کنند بلکه باید از قبل، نیاز مدیران را شناسایی و از میزان در دسترس بودن آن نیازها در بازار کار نیز مطلع باشد. شاید بگویید این وظیفه پیش‌ازاین هم بر عهده منابع انسانی بوده است. اگر این گفته شما درست باشد و شریک استراتژیک هم از ارزش استعدادها در سازمان آگاهی داشته باشد اما نسل سوم، با سرعت و کیفیت بیشتری بر مدیریت عملکرد استعدادها تأکید دارد. زیرا چالش مدیریت استعدادها نسبت به گذشته دشوارتر شده است.

با مرور نسل های مختلف منابع انسانی متوجه می‌شویم که این مفهوم از زمان پیدایش تاکنون همواره در حال تکامل بوده است. نسل اول با تمرکز بر انجام کارهای عملیاتی در سازمان صرفاً به انجام امور اداری اکتفا کرد. نسل دوم استانداردسازی و تعالی فرایندهای منابع انسانی را موردتوجه قرار داد. نسل سوم نیز تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها را به‌عنوان دو رکن اساسی خود در نظر می‌گیرد.

چرا منابع انسانی نسل سوم؟

به نظر شما با توجه به فضای کسب و کار در جامعه امروزی کدام نسل مناسب است؟ برای پاسخ به سؤال مثال تفاوت نسل‌ها در متولدین دهه‌های مختلف را به یاد بیاورید، اگر هرکدام از این نسل‌ها نپذیرند که باید ازآنچه با آن سال‌ها زندگی کرده‌اند دل بکنند و خود را با تغییرات سازگار و همسو کنند چه اتفاقی می‌افتد؟ بنابراین حتماً شما هم با این استدلال که عدم ثبات و تغییرات محیطی، سازمان‌ها را مجبور می‌کند تا به مدل جدید منابع انسانی روی بیاورند، نسل سوم را انتخاب می‌کنید.

منابع انسانی نیاز به چابکی بیشتری دارد. وظیفه منابع انسانی صرفاً اجرا و کنترل استانداردها و فرایندهای منابع انسانی نیست. چابکی به معنای آن است که منابع انسانی بتواند برنامه‌هایی را پیش ببرد که موجب سازگاری، نوآوری، همکاری و سرعت در سازمان می‌شوند.

نکته دوم این است که قبل از پیدایش منابع انسانی نسل سوم وجود سیلوهای کاری در سازمان مانع شنیده شدن صدای کارکنان و مدیران در سازمان می‌شد اما این نسل با یکپارچه‌سازی صدای مدیران و کارکنان سعی در از میان برداشتن سیلوها داشته است.

مثال برای درک بهتر مفهوم سیلوهای سازمانی

برای درک بهتر سیلوهای سازمانی از یک مثال استفاده می‌کنیم. می‌دانیم که در انبارهای غلات کشاورزی سیلوهای مختلفی ساخته می‌شود. یکی از ویژگی این سیلوها این است که اجازه نمی‌دهد محصولات با یکدیگر ادغام شود. وجود سیلوهای کاری در سازمان به این معنا است که گردش اطلاعات در سازمان به‌درستی صورت نمی‌گیرد.

ممکن است این سیلوها در واحدهای کاری وجود داشته باشد به‌گونه‌ای که اطلاعات از یک واحد به‌سختی در اختیار واحدهای دیگر قرار گیرد یا میان مدیران و کارکنان وجود داشته باشد به‌گونه‌ای که مدیران اطلاعات را به سختی در اختیار کارکنان قرار دهند. به دلیل زیان‌های ناشی از وجود سیلوهای کاری، منابع انسانی نسل سوم به دنبال این است که صدای کارکنان و مدیران باید در کل منابع انسانی نفوذ یافته و یکپارچه‌شده باشد.

دلیل سوم برای استقرار منابع انسانی نسل سوم حضور نسل هزاره به‌عنوان 75% نیروی کار جهانی و دیجیتالی شدن محیط کار است. متولدین سال‌های 1980 تا 2000 میلادی نسل هزاره نام دارند. این نسل ویژگی‌هایی دارد که اگر در سازمان نسبت به پویایی‌های منابع انسانی انعطاف وجود نداشته باشد، نگهداشت آن‌ها در سازمان مشکل خواهد بود.

و دلیل چهارم برای حرکت به سمت منابع انسانی نسل سوم همه گیری ویروس کرونا است. شیوع این ویروس با تغییراتی که در مدل‌های کاری ایجاد کرد حرکت به سمت منابع انسانی نسل سوم را تسریع داده است. زیرا همین‌طور که کارکنان با تغییرات جدید سازگار می‌شوند، طبیعی است که انتظار بیشتری از سازمان دارند.

تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها- دو رکن اساسی نسل سوم منابع انسانی

ازآنجایی‌که تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها بر تحول کلی سازمان تأثیر بسزایی دارد، در منابع انسانی نسل سوم از اهمیت بالایی برخوردار هستند. سازمان‌ها باید نیازهای کارکنان را بهتر درک کنند، مدیریت عملکرد استعدادها را بهبود ببخشند و راه‌هایی برای شناسایی و رفع نگرانی‌های کارکنان آن‌هم به‌صورت پیشگیرانه پیدا کنند.

برای حرکت به نسل سوم منابع انسانی متخصصین منابع انسانی در چه حوزه‌هایی باید تغییر ایجاد کنند؟

اولین تغییر این است که منابع انسانی به عنوان یک کارکرد در سازمان دیده شود نه یک واحد سازمانی. بر این اساس، منابع انسانی نسل سوم به مدیران سازمان برای افزایش کارایی در اجرای کارکردهای منابع انسانی کمک می‌کند.

دومین تغییر مورد نیاز همگام شدن با تغییرات دیجیتالی است. منابع انسانی باید از سیستم هوش مصنوعی در اجرای وظایف خود استفاده کند. ایجاد تغییر دیجیتالی به این دلیل مهم است که اگر منابع انسانی نتواند از تکنولوژی‌های روز در اجرای فعالیت‌های خود استفاده کند، موجب اتلاف وقت مدیران و کارکنان می‌شود.

سومین تغییر در مدیریت عملکرد استعدادها است. در منابع انسانی نسل سوم مالکیت عملکرد استعدادهای سازمان با منابع انسانی است. اگر نسل اول منابع انسانی بر فرم‌های کاغذی ارزیابی عملکرد متکی بود. نسل سوم منابع انسانی بهبود عملکرد تمام کارکنان را هدف قرار می‌دهد. این نسل فقط به بهبود عملکرد کارکنان متمرکز نبوده و توسعه رهبران را نیز مسئولیت خود می‌داند.

چهارمین تغییر، تغییر فرهنگی است. نسل سوم منابع انسانی این فرصت را دارد تا فرهنگ را برای دستیابی به مأموریت سازمان هدایت کند.

برای ایجاد این تغییرات، منابع انسانی باید چه اقداماتی انجام دهد؟

تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها در منابع انسانی نسل سوم

قبل از آنکه به بررسی تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها در منابع انسانی نسل سوم بپردازیم. ابتدا هر یک از مفاهیم را جداگانه بررسی می‌کنیم:

تجربه کارکنان چیست؟

به برداشت کارکنان از تعاملاتی که با سازمان دارند، تجربه کارکنان گفته می‌شود. تجربه کارکنان با تمرکز بر تفکر و احساسات کارکنان در طول سفر کارکنان به دنبال بهبود عملکرد و مشارکت کارکنان است.

پیشنهاد می‌کنیم برای دریافت اطلاعات بیشتر در این زمینه مقاله «تجربه کارکنان (employee experience) چیست؟» و «راهنمای جامع بهبود تجربه کارکنان» را مطالعه کنید.

مدیریت عملکرد استعدادها چیست؟

یکی از مهم‌ترین موضوعات منابع انسانی در سطح جهان مدیریت استعداد است. امروزه دنیای کسب و کارها به قدری با تغییر روبه رو است که اگر نیروی انسانی سازمان نتواند خود را با این شرایط سازگار کند، سازمان نمی‌تواند در فضای رقابتی دوام بیاورد. بنابراین سازمان‌ها به نیروی انسانی نیاز دارند که بتواند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند.

در چنین شرایطی، چالش اساسی سازمان‌ها جذب و نگهداشت استعدادها است. کارکنانی که مزیت رقابتی پایدار و اصلی سازمان هستند. نکته‌ای که منابع انسانی باید به آن توجه کند این است که حفظ و نگهداشت این نیروی انسانی نیاز به برنامه‌ریزی دقیق دارد.

حفظ و نگهداشت نیروی انسانی در سازمان به سیستم مدیریت عملکرد استعدادها وابسته است. در واقع نگهداشت استعدادها نیازمند حرکت مستمر به سمت توسعه دانش و مهارت است. اما حرکتی که با تجربه مثبت کارکنان همراه باشد. زیرا همان‌طور که اشاره شد استعدادهای سازمان اگر احساس کنند به‌عنوان یک انسان در سازمان‌ها به آن‌ها ارزش داده نمی‌شود سازمان را ترک می‌کنند. پس در مدیریت عملکرد استعدادها باید به مدیریت تجربه کارکنان نیز دقت کرد.

سازمان‌ها در نسل سوم منابع انسانی برای اینکه به استعدادهای خود نشان دهند که برای سرمایه‌های انسانی خود سرمایه‌گذاری می‌کنند از طریق ایجاد ارتباطات، بهبود مربیگری و تسریع در توسعه مهارت‌ها بر بهبود مشارکت و مدیریت عملکرد استعدادها تمرکز می‌کنند. اما این سرمایه‌گذاری برای استعدادهای سازمان تنها در یک صورت مثمر ثمر خواهد بود آن‌هم آنکه برای مدیریت عملکرد استعدادها و برنامه‌های توسعه، طرحی مختص و مبتنی بر تجربه کارکنان ایجاد شود.

سؤالی که ایجاد می‌شود این است که یک طرح تجربه محور در زمینه مدیریت عملکرد استعدادها چگونه ایجاد می‌شود؟ در پاسخ باید بگوییم این کار نیازمند پلتفرم‌ها یا بسترهای آموزشی و مربیگری است.

برخی اقداماتی که در این زمینه می‌توان انجام داد در این بخش بیان می‌شود:

1- استفاده از هوش مصنوعی در مربیگری

هوش مصنوعی به ماشین‌هایی گفته می‌شود که فعالیت‌های شناختی مربوط به انسان را مانند حل مسئله انجام می‌دهند. به‌عبارت‌دیگر ماشین‌های هوشمندی که همانند انسان عمل کرده و واکنش نشان می‌دهند. یکی از مفاهیم مهم در حوزه مدیریت عملکرد استعدادها مربیگری است. مربیگری ابزاری است که برای حمایت از استعدادها در جهت افزایش رضایت و عملکرد آن‌ها به کار گرفته می‌شود.

استفاده از پلتفرم‌های مربیگری مبتنی بر هوش مصنوعی کمک می‌کند تا:

1. فرد، تحت هدایت مربی مناسب قرار بگیرد.
2. فرایند بازخورد مداوم و داده محور تسهیل شود.
3.  فرایند یادگیری و رشد تسهیل شود.

2- برگزاری نظرسنجی و اخذ بازخورد

یکی از راه‌ها برای شناسایی افراد برای مربیگری استفاده از نظرسنجی‌ها و آزمون‌های ارزیابی داخلی است. این موضوع به تعریف درست زوج‌های مربی- یادگیرنده و اطمینان از مربیگری روشن و مستمر کمک می‌کند.

3- استفاده از آزمون های شخصیت

تست‌های شخصیت شناسی نظیر تست 16 عاملی شخصیت، نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص می‌کند. زمانی که نقاط قوت و ضعف افراد شناسایی شد می‌توانیم برنامه‌های مربیگری را بر آن اساس شخصی‌سازی کنیم.

4- استفاده از داشبوردهای ارزیابی

برای دستیابی به بینش جامع در مورد کارمندان با پتانسیل بالا، نقاط قوت آنها و زمینه‌های پیشرفت باید از داشبوردهای ارزیابی استفاده کرد.

5- استفاده از الگوهای از پیش تنظیم شده

اقدام دیگری که می‌توان برای ایجاد تجربه مثبت در مدیریت عملکرد استعدادها به کار گرفت استفاده از الگوهای از پیش آماده‌شده، قابل تنظیم و قابل سفارشی‌سازی در جهت ایجاد توسعه مهارت‌های موردنیاز کارکردهای اصلی شرکت است.

6- جمع آوری داده در زمینه مهارت

برای اینکه بتوان برنامه توسعه مهارت استعدادها را شخصی سازی کرد لازم است از داده‌های مربوط به مهارت کارکنان آگاهی وجود داشته باشد. این داده‌ها کمک می‌کند بر اساس فاصله مهارتی کارکنان برای یادگیری و توسعه آن‌ها سرمایه‌گذاری شود. همین‌طور درزمینه شناسایی استعدادهای برتر و شناخت نقاط قوت مهارتی کارکنان کمک می‌کند.

7- ایجاد برنامه‌های مربیگری متناسب

می‌توان از طریق شناخت فاکتورهای شخصیت کارکنان برنامه‌های مربیگری و توسعه مهارت متناسب ایجاد کرد.

اتخاذ رویکرد مبتنی بر داده برای بهبود تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد استعدادها، این کار را به‌جای آنکه یک کار واکنشی و انفعالی باشد به رویکردی پیشنگر و فعالانه تبدیل می‌کند. داده محور بودن به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا تجربیات کاملاً شخصی سازی شده‌ای را در طول سفر کارمندان ارائه دهند و مکالمات مربیگری بهتری داشته باشند.

در مدیریت عملکرد استعدادها ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد برابر نیست. همین‌طور نقطه تمرکز از مشارکت مشتاقانه کارکنان به تجربه مثبت کارکنان تغییر کرده است. به دلیل این پویایی ایجادشده بخش منابع انسانی سازمان‌ها باید توان مدیریت چالش‌های جدید را داشته باشد. برای مقابله با چالش، مدیریت منابع انسانی به ابزارها و فناوری‌های مناسب نیاز دارد که بتواند با اندازه‌گیری و مدیریت نقاط عطف سفر کارکنان تجربیات مثبتی را ایجاد کند ضمن آنکه بهبود عملکرد، نوآوری و سودآوری را نیز به همراه داشته باشد.