توهم مدیریت عملکرد با روش ارزیابی عملکرد سالانه

بی‌شک فرایند ارزیابی عملکرد بخش جداناپذیری از برنامه توسعه کارکنان است. سؤالی که در این زمینه مطرح می‌شود این است که آیا سیستم‌های ارزیابی عملکرد سالانه هم می‌توانند در توسعه کارکنان سهیم باشند؟ رهبران پیشرو منابع انسانی می‌دانند که مدیریت عملکرد به ارائه بازخورد و راه‌حل‌های مداوم در زمان واقعی نیاز دارد. کارکنان نیز دیگر تمایلی به ارزیابی عملکرد سالانه ندارند. بااین‌حال هنوز هم شرکت‌هایی هستند که از این سیستم استفاده می‌کنند.

مدیریت عملکردی که امروز در بیشتر سازمان‌ها اجرا می‌شود، صرفاً توهم ارائه بازخورد به کارکنان در جهت هدایت و مدیریت عملکرد را ارائه می‌کند. اما واقعیت این است که این سیستم صرفاً توجیهی برای رتبه بندی کارکنان و افزایش حقوق سالانه است.

ناکارامدی های سیستم ارزیابی عملکرد سالانه
سیستم ارزیابی عملکرد سالانه همراه با ناکارآمدی های بسیاری است.

 

سیستم ارزیابی عملکرد سالانه شامل موارد زیر است:

  • ناتوانی در ایجاد انگیزه
  • مدیران بی‌تجربه برای گفتگو درباره عملکرد
  • سطح مشارکت متغیر و ناپایدار سرپرستان
  • ناتوانی در ارزیابی همکاری بین وظیفه‌ای
  • و تمرکز بر اهداف به‌جای ایجاد شایستگی‌ها

این موضوع نشان می‌دهد که امروزه، اغلب مدیران با اجرای ارزیابی عملکرد سالانه در شرایط ناشناخته‌ای در دهه 1980 یا 1990 قرار دارند.

تغییراتی که بر روش مدیریت عملکرد تأثیرگذار است

1- چندین نسل مختلف در محل کار وجود دارند و این تنوع نسلی بیشتر هم خواهد شد.

2- تیم‌ها نه تنها در چندین مکان جغرافیایی که در چندین منطقه زمانی در سراسر کره زمین مستقر هستند.

3- اطلاعات زیادی در دسترس است.

4- شرکت‌ها فقط دارای ساختار خطی نیستند و سازمان ماتریسی نیز وجود دارد.

5- کارمندان نیاز به همکاری و هماهنگی با چندین ذینفع دارند.

با توجه به تغییراتی که در محیط کار رقم خورده است، روش ارزیابی عملکرد سالانه نیز باید تغییر کند.

فقط 8 درصد از سازمانهای جهانی معتقدند كه فرآیند مدیریت عملکرد آنها ارزش زمانی را که برای آن می گذارند دارد، اما تلاش برای تغییر آن ادامه دارد. جاش برسین

تغییراتی که باید در ارزیابی عملکرد سالانه ایجاد شود

در ادامه 8 تغییری که برای ادامه حیات مدیریت عملکرد در آینده باید اجرا شود، بیان می‌شود.

1- کانون توجه باید توسعه کارکنان باشد.

تغییر در مدیریت عملکرد، کارمندان و مدیران را قادر می‌سازد نگاه متفاوتی به ارزیابی عملکرد داشته باشند. در این نگاه به‌جای اینکه ارزیابی عملکرد یک روند سالانه روبه‌عقب باشد، نگاه روبه‌جلو وجود خواهد داشت.

اکنون گفتگوهای عملکرد روبه‌جلو خواهد بود و آن‌ها فقط در مورد آنچه در ماه‌های پیش رو از کارمند انتظار می‌رود، صحبت می‌کنند.

2- تعیین هدف نه یک رویکرد از بالا به پایین که باید یک روند چابک و پویا باشد.

رویکرد تعیین هدف نباید رویکرد از بالا به پایین یا تعیین‌شده توسط مدیران و سرپرستان باشد. به‌بیان‌دیگر رویکرد هدف‌گذاری باید به رویکرد هدف‌گذاری مشارکتی تغییر کند.

3- مدیریت عملکرد اجتماعی

در ارزیابی عملکرد سالانه کارکنان بازخوردهای بسیار کمی، آن هم مدت‌ها پس از انجام کار دریافت می‌کردند. اکنون کارکنان نسل هزاره خواستار گفتگوی مداوم هستند. در اینجا فناوری با استفاده از ابزارهای اجتماعی در سیستم ابر (cloud system)، برای تقویت گفتگوی مداوم یا شناخت اجتماعی بسیار مفید است.

4- دو فکر بهتر از یک فکر است

با توجه به وجود مهارت‌های منحصربه‌فرد در افراد، تیم همیشه راه‌حل مؤثری ارائه می‌دهد. با ظهور تیم‌های متنوع از نظر جغرافیایی، یک روند نوظهور برای تأمین اهداف مشترک بین تیم ها ضروری است.

ظهور تیم های متنوع
دو فکر همواره بهتر از یک فکر است.

 

5- عملکرد مطلق نسبت به عملکرد نسبی – هیچ نیرویی در یک منحنی زنگوله‌ای قرار نمی‌گیرد

منحنی زنگوله‌ای به‌طور گسترده‌ای از بین رفته است! این به معنای مجموعه تلاش برای دستیابی به یک هدف مشترک است. کارمند A در مقایسه با کارمند B به‌طور نسبی رتبه بندی نمی‌شود بلکه عملکرد وی بر اساس استانداردهای عملکرد و معیارهای تعیین‌شده عملکرد اندازه‌گیری می‌شود.

6- گنجاندن بازخورد همکار – استفاده از برنامه‌های مدیریت عملکرد سازگار با موبایل

اعضای تیم اکنون در مورد اهداف خود برای ایجاد فرهنگ بازخورد و شناخت همکاران، به یکدیگر بازخورد می‌دهند. به‌منظور سهولت بیشتر، این بازخورد می‌تواند با استفاده از محصولات ابری مدیریت سرمایه انسانی سازگار با موبایل انجام شود.

7- تمرکز باید بر اجراهای پایین‌تر از متوسط باشد

یکی دیگر از تغییرات موردنیاز در ارزیابی عملکردهای سالانه، توجه به بهبود عملکرد کارکنان است. مدیریت عملکرد صرفاً نباید با غربالگری، افرادی که عملکردی پایین‌تر از حد متوسط دارند را از سازمان اخراج کند. بازنگری در استانداردهای تعیین‌شده عملکرد، توسعه و مهارت افزایی کارکنان با عملکرد کم‌تر از حد متوسط و قرار دادن آن‌ها در نقش‌هایی که بتوانند توانایی‌های بالقوه خود را بروز دهند، بسیار مهم است.

8- در سیستم جبران خدمات بازنگری کنید

متأسفانه بسیاری از سازمان‌ها از کارانه به‌عنوان گزینه‌ای برای ترمیم حقوق استفاده می‌کنند و این باعث می‌شود کارکنان کارانه را به‌مثابه حق مسلم خود از سازمان تلقی کنند. درحالی‌که این یک رویکرد کاملاً اشتباه است. ارائه کارانه باید تابعی از عملکرد باشد و نباید به‌عنوان ترمیم حقوق استفاده شود تا رویکرد طلبکارانه‌ای در سازمان برای دریافت آن وجود نداشته باشد.

سازمان‌ها توجه داشته باشند که جبران خدمات بر اساس عوامل مختلفی غیر از عملکرد مانند موارد زیر تعیین خواهد شد:

  • مشتری مداری و تأثیرگذاری
  • کمبود یا ازدیاد مهارت‌ها
  • شایستگی‌ها
تغییرات ارزیابی عملکرد سالانه و جبران خدمات
سازمان‌ها باید توجه داشته باشند که جبران خدمات بر اساس عوامل مختلفی تعیین خواهد شد.

تکامل سیستم مدیریت عملکرد

در ماه‌ها و سال‌های آینده، ارزیابی عملکرد سالانه به ارزیابی عملکردهای مداوم و به‌موقع تکامل پیدا می‌کند. شاخص های ارزیابی عملکرد و اهداف عملکردی برای هر فرد به‌صورت ویژه طراحی خواهد شد. رهبران بیش از آنکه نقش ارزیاب را برای ارزیابی اهداف به‌دست آمده ایفا کنند، نقش مربیان را برای پیشرفت شخصی و شغلی بر عهده می‌گیرند.

سؤال مهم تکامل ذهنیت رشد خواهد بود. رهبران اکنون باید بدانند که چگونه یک مجموعه جهانی از نیروی انسانی متنوع را مدیریت کنند و ضمن دستیابی به نتایج کسب و کار و تحقق اهداف شخصی، سیستم‌هایی را برای ارتقا مشاغل خود ایجاد کنند.

 

منبع: peopledevelopmentmagazine.com

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: 0 میانگین: 0]

دیدگاهتان را بنویسید