پرداخت کارانه بر اساس OKR: بررسی یک نمونه واقعی

اگر با سیستم اهداف و نتایج کلیدی (OKR) آشنا باشید، حتماً مشتاق هستید که بدانید شرکت‌های دیگر چطور از این سیستم استفاده می‌کنند؟ و به‌کارگیری این سیستم در سازمان آن‌ها چه نتایجی را به همراه داشته است؟ ما در این مطلب می‌خواهیم یک نمونه واقعی را با هم بررسی کنیم و نشان دهیم چگونه گروه Trident توانست پرداخت کارانه بر اساس OKR را در شرکت خود اجرا کند.

گروه Trident پرداخت کارانه بر اساس OKR را برای 14000 نفر اجرا کرد. این شرکت توانست به‌طور موفقیت‌آمیز میان سیستم حقوق و دستمزد و سیستم OKR ارتباط برقرار کند، بدون اینکه حقوق ثابت کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد.

در ادامه به جزئیات بیشتر  این موضوع می‌پردازیم.

تلاطم‌هایی سال 2020 باعث تغییرات گسترده‌ای در سازمان‌ها و کسب‌وکارها شد. شرکت‌های بسیاری که زمانی سازمان محور بودند اکنون تغییرات گسترده‌ای ایجاد کردند. این شرکت‌ها در برنامه‌های جبران خدمات، مزایا و جانشین‌پروری تجدیدنظرهایی را اعمال کردند.

گروه Trident ازجمله سازمان‌هایی بود که سیاست‌های قدیمی را کنار گذاشت و سیاست‌های جدیدی را به‌کار گرفت. این تغییرات شامل تغییر از عملکرد محور بودن به کارمند محور بودن و ایجاد یک توسعه رهبری پیوسته به نام «Brahma» بوده است.

تغییر از رویکرد عملکرد محور به کارمند محور

OKR روش موردعلاقه گوگل است. گوگل با استفاده از سیستم OKR به موفقیت‌های زیادی دست‌یافت. پس از گوگل چندین شرکت به این سیستم روی آوردند. تجربه موفق گوگل، لینکدین، توییتر و چندی دیگر از شرکت‌ها در این سطح نشان داد که اگر بتوانیم این شیوه هدف‌گذاری را به‌درستی در سازمان اجرا کنیم بی‌نتیجه نخواهد بود.

گروه Trident نیز با الهام از گوگل، سیستم OKR را برای هدف‌گذاری به کار گرفت. در این شرکت سیستم OKR برای همه کارکنان با هر سطح از عملکرد و میزان سابقه کاری اجرا شد. به‌طورکلی این طرح تقریباً 14000 نیروی کار Trident را شامل می‌شود.

در Trident قبلاً نظام ارزیابی عملکرد به این‌گونه بود که با طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) به‌صورت 6 ماهه یا سالانه کارکنان ارزیابی می‌شدند. اما این سیستم نمی‌توانست حداکثر مشارکت کارکنان را در راستای تحقق اهداف سازمانی برآورده کند. به همین دلیل OKR جایگزین آن شد.

OKR یا همان اهداف و نتایج کلیدی، ابزاری است که کارکنان را در راستای اهداف قابل اندازه‌گیری هماهنگ کرده و مشارکت آن‌ها را افزایش می‌دهد. همچنین OKR یک مدل توزیع حقوق و دستمزد متغیر است. به بیان ساده‌تر پرداخت کارانه کارکنان می‌تواند بر اساس OKR باشد.

هدف شرکت Trident از اتخاذ روش OKR

یک سازمان تولیدی سنتی مانند Trident برای دستیابی به 2 هدف عمده زیر روش OKR را انتخاب می‌کند.

1- ایجاد انعطاف‌پذیری

هدف اول، تغییر از رویکرد بالا به پایین به سیستمی است که انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. در OKR کارکنان می‌توانند اهداف و نتایج کلیدی که با پاسخگویی کلیدی آن‌ها در سازمان مطابقت دارد، انتخاب کنند. یعنی به‌جای تعیین KPI توسط مدیران، کارکنان خودشان در هدف‌گذاری مشارکت دارند. از طرف دیگر برخلاف سیستم ارزیابی عملکرد سنتی که دوره ارزیابی، سالانه یا نهایتاً 6 ماهه بود، در رویکرد OKR کارکنان می‌توانند اهداف را بر اساس اولویت‌های ماهانه انتخاب کنند.

2- پرداخت کارانه بر اساس OKR

با توجه به اینکه در OKR اهداف چالشی تعیین می‌شود، شاید اتصال این سیستم به سیستم حقوق و دستمزد مناسب نباشد. اما درجایی که کارانه بخشی از سیستم جبران خدمات است، وضعیت متفاوت است. کارانه یا پاداش پیشرفت کار نوعی از مزایای متعلق به کارکنان است که شرکت برحسب میزان سودی که از فروش مازاد و یا تولید خود به‌دست می‌آورد آن را میان کارکنان تقسیم می‌کند. در سازمان‌هایی که به پرسنل کارانه پرداخت می‌شود، OKR به کارکنان این امکان را می‌دهد که روی میزان درآمد خود کنترل داشته باشند.

پرداخت کارانه بر اساس OKR: افزایش حقوق
پرداخت کارانه بر اساس OKR، به کارکنان این امکان را می‌دهد که روی میزان درآمد خود کنترل داشته باشند.

 

رشد ناشی از عملکرد است نه تجربه

گروه Trident به‌عنوان یک سازمان نسبتاً جوان، متعهد است که «فرصت‌های نامحدود» برای نسل جوان فراهم کند تا حرفه شغلی خود را در جهتی که انتخاب خودشان است، پیش ببرند. اعتقاد این شرکت بر آن است که رشد ناشی از عملکرد است و نه تجربه. بنابراین روحیه کارآفرینی را در میان کارکنان تشویق می‌کند.همچنین از فرهنگ به‌عنوان یک تساوی دهنده عالی برای ایجاد فرصت‌های برابر برای زنان و افراد با توانایی‌های متفاوت استفاده می‌کند.

پوجا بهل لوترا (Pooja Behl Luthra) عضو هیئت‌مدیره گروه Trident، می‌گوید: «ایجاد هماهنگی بین دیدگاه سازمانی و آرمان‌های فردی یا تیمی و دستیابی به شیوه‌ای عادلانه، آینده نگر و اساساً شفاف، سنگ بنای یک سیستم توسعه عملکرد خوب است». این گفته نشان می‌دهد که اصلی که شرکت در تلاش است تا آن را نهادینه کند، حول محور «پرداخت کارانه بر اساس OKR» است. این اصل ضمن حفظ احترام به سهم و عملکرد فردی کارکنان، سازمان را در رأس استراتژی OKR نگه می‌دارد.

توسعه رهبری

این گروه در سه ماهه نخست سال 2019 با برنامه توسعه رهبری خود با نام Brahma پیش رفت. اکنون و در سال 2021 درحال‌توسعه Brahma 2.0 به Brahma 3.0 است.

برنامه جانشین پروری بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی مدیریت استعداد گروه Trident است. Luthra می‌گوید: «هیچ بازگشت سرمایه‌ای بهتر از یک فلسفه مدیریت استعداد وجود ندارد که ریشه در ایده سرمایه‌گذاری روی بهترین خود» داشته باشد. این گفته نشان می‌دهد که او معتقد است مدیریت استعداد و ایجاد فرصت‌های رشد و توسعه برای بهترین کارکنان امری مهم است. زیرا به کارکنان این فرصت را می‌دهد که درآمد کسب کنند، یاد بگیرند و رشد کنند؛ ضمن آنکه در ایجاد چشم‌انداز سازمانی نقش موثری ایفا می‌کنند.

توسعه و جانشین پروری کارکنان
برنامه جانشین پروری بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی مدیریت استعداد است.

 

در این شرکت حدود 1200 کارمند یقه‌سفید برای شرکت در برنامه Brahma به مدت دو ماه انتخاب شدند. سپس از میان این 1200 کارمند حدود 100 تا 200 نفر از بهترین آن‌ها انتخاب شده‌اند. افراد انتخابی تحت اجرای یک برنامه توسعه فردی (IDP) قرار می‌گیرند.

مدت‌زمان برنامه توسعه بسته به کارمند متفاوت است. اما به‌طور متوسط در بین 6 ماه تا یک سال اجرا می‌شود. در این مرحله، کارکنان یک دوره آموزشی دقیق را با شرکت در جلسات با متخصصان و مدیران ارشد سپری می‌کنند. پس‌ازاین دوره، آنها آمادگی لازم را دارند تا در زمان خالی بودن پست‌های سازمانی به نقش‌های جدید انتقال پیدا کنند.

این سازمان همیشه به ایده «کسب، یادگیری و رشد» اعتقاد داشته است. بنابراین، هنگامی‌که فردی بااستعداد بالقوه بالا مشخص شد، برنامه‌های یادگیری و رشد او در نقش جدید طراحی می‌شود. تیم مدیریت استعداد، موقعیت‌های مهم را برای یک سال آینده شناسایی می‌کند و اطمینان می‌دهد که در سیستم سازمانی برای جایگزینی افراد آمادگی وجود دارد.

 

منبع: www.hrkatha.com

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: 1 میانگین: 5]

دیدگاهتان را بنویسید