5 ضرورت مدیریت عملکرد در سال 1400

حتماً می‌دانید ضرورت مدیریت عملکرد در حال حاضر که دنیا با اپیدمی کرونا دست و پنجه نرم می‌کند نه تنها کمرنگ نشد، بلکه پررنگ‌تر شده است. این در حالی است که بسیاری از سازمان‌ها برای کاهش استرس کارکنان دورکار سیستم مدیریت عملکرد خود را متوقف کرده‌اند. اشتباهی بزرگ! این اشتباه به نوبه خود سازمان‌ها را با یک بحران درونی نیز مواجه می‌کند. به‌جای این کار، سازمان‌ها باید بر چابک بودن تمرکز کنند.

ضرورت مدیریت عملکرد در سازمان چابک

سازمان چابک، سازمانی است که توانایی پاسخ به تغییرات غیرمنتظره محیط را با روش‌های مناسب و در زمان مناسب دارد. همچنین می‌تواند با بهره‌گیری از تغییرات فرصت‌های طلایی ایجاد کند.

پس سازمان چابک در شرایط فعلی نیز می‌تواند، ضرورت مدیریت عملکرد را مدنظر قرار دهد. اساس هر سیستم مدیریت عملکرد رابطه بین مدیران و تیم‌های آنهاست. در اپیدمی کرونا مدیران باید:

    1. اطمینان حاصل کنند که اعضای سازمان ابزار و اطلاعات موردنیاز برای موفقیت را در اختیار دارند.
    2. در برابر ابهامات و سؤالات آنها پاسخگو باشند.
    3. عملکرد آنها را رصد کنند.
    4. بازخورد به‌موقع و صادقانه ارائه دهند.
    5. مهم‌تر از همه به‌طور مداوم اعتماد را توسعه داده و حفظ کنند.

این‌گونه است که مدیران با توجه کردن به‌ضرورت مدیریت عملکرد می‌توانند در طول تغییرات ایستادگی کنند و با موفقیت از بحران خارج شوند.

در طول 10 سال گذشته بسیاری از سازمان‌ها رتبه بندی اجباری برای سنجش عملکرد کارکنان را کنار گذاشتند. آنها سیستم مدیریت عملکرد را جایگزین نمودند و تلاش کردند با تعیین اهداف سالیانه و ارائه بازخوردهای مداوم سه ماهه، سطح عملکردی کارکنان را بالا ببرند.

اما همان‌طور که در ابتدای بحث گفتیم پاندمی کرونا نشان داد که سازمان‌ها در این امر موفق نبوده‌اندچالش‌های امروز نشان می‌دهد سازمان‌ها و کارکنان باید در تمام زمینه‌ها به‌ویژه مدیریت عملکرد، چابک‌تر شوند.
در این مقاله توضیح می‌دهیم که از چه راه‌هایی می‌توان چابکی سازمان در زمینه مدیریت عملکرد را افزایش داد. اگر دوست دارید با 5 ضرورت مدیریت عملکرد در سال 1400 برای چابکی آن آشنا شوید، خواندن این مقاله را از دست ندهید.

 

اولین ضرورت مدیریت عملکرد: جایگزین کردن اهداف چابک با اهداف سالیانه از بالا به پایین

اهداف چابک اهدافی هستند که با نتایج کلیدی هم‌راستا هستند (OKR). این اهداف به‌محض نیاز سازمان بعد از کسب اطلاعات کافی از مشتریان، فناوری و موقعیت‌های رقابتی تنظیم می‌شوند.
تحقیقات نشان می‌دهد OKRها می‌توانند عملکرد سازمان را به میزان قابل‌توجهی بهبود دهند. زیرا باعث چابکی سازمان شده. به سازمان امکان می‌دهند که معیارها و تاکتیک‌های خود در راستای رسیدن به اهداف را متناسب با تغییرات محیطی بهبود دهد.

 

سیستم OKR در Intel راه‌اندازی شد. بعدازآن به Google سرایت کرد و امروزه تقریباً در اکثر سازمان‌ها نظیر Microsoft LinkedIn، Workday و Netflix مستقر شده است.
OKR با سایر تکنیک‌های تعیین هدف متفاوت است. زیرا برخلاف آنها اهداف بلندپروازانه‌ای را تعیین می‌کند. درواقع OKR یک تیم را قادر می‌سازد تا بر روی اهداف بزرگ تمرکز کرده و بیشتر از تصورات کارایی داشته باشد. حتی اگر به‌طور کامل به هدف تعیین شده دست نیابد. OKR تیم و کارکنان را وادار می‌کند تا از ساحل امن و آرامش خود خارج شوند، کار را در اولویت قرار دهند و از موفقیت و شکست درس بگیرند.

 

ضرورت مدیریت عملکرد: اهداف و نتایج کلیدی
اولین ضرورت مدیریت عملکرد، جایگزین کردن اهداف چابک با اهداف سالیانه است.

 

برای شروع کار با OKR مدیران اجرایی باید استراتژی‌های اصلی و اهداف و نتایج کلیدی ونقاط عطفی که لازم است در طول سال محقق شوند را به کارکنان اطلاع دهند. (نتایج می‌تواند شامل اهداف درآمد و سود، اهداف فروش و بازاریابی، اهداف بهبود عملیات و اهداف نوآوری باشد.) درواقع OKR با تعیین اولویت‌ها و ایجاد تعهد نسبت به آنها، هم‌راستا سازی اهداف سازمانی و درگیر کردن تمامی کارکنان سازمان به روشی ساده چابکی را در سازمان پیاده‌سازی می‌کند.

OKR می‌تواند برای سازمان ارزش‌آفرینی کند. برای همین به‌عنوان ضرورت مدیریت عملکرد لازم است OKR را جایگزین اهداف سالیانه از بالا به پایین کرد.

 

دومین ضرورت مدیریت عملکرد: ارائه بازخوردهای مداوم به‌جای بازخوردهای یکباره پایان سال

طبق بیانیه گالوپ تقریباً نیمی از کارکنان در سال 2019 اعلام کردند که فقط چند بار در سال یا کمتر از آن از مدیر خود بازخورد می‌گیرند. این در حالی است که تنها شیوه مدیریتی موفق در آینده سبکی است که بر مکالمات مربیگری مداوم متکی است. این سبک زمینه همکاری را ایجاد کرده و مسئولیت پذیری مشترکی را در مورد عملکرد و توسعه ایجاد می‌کند.

 

بعد از پاندمی کرونا تعداد کارکنان دورکار از 9 درصد به 80 درصد افزایش یافت. تحقیقات جدید نشان می‌دهد که کارکنان دورکار حتی بیشتر از کارکنان حضوری به بازخورد مداوم نیاز دارند. طبق نظرسنجی اخیر گالوپ از کارکنان دورکار مشخص شد، عملکرد آنها با بازخورد مکرر بهبود می‌یابد. پس هرچه تعداد کارکنان از راه دور بیشتر باشد ارائه بازخورد عملکرد و توسعه به صورت منظم و مکرر اهمیت بیشتری می‌یابد.

 

مدیران باید مقید به برگزاری جلسات برنامه‌ریزی‌شده تک‌به‌تک با هر کارمند دورکار باشند. بهتر است این جلسات به‌طور منظم و حداقل هفته‌ای یکبار تشکیل شود. این جلسات فرصتی مهیا می‌کند تا کارکنان در مورد کار خود به مدیران اطلاع دهند، موانع و مشکلات را مطرح کنند و بگویند که مدیران می‌توانند چه کمکی به آنها بکنند.

 

مدیران هم باید تکنیک مشاوره مربیگری و توسعه خود را بر اساس مهارت‌ها و تجربه هر کارمند تغییر دهند، تا مفید واقع شوند. مدیران باید آموزش ببینند تا بتوانند «سازنده» باشند. متدولوژی ACE به مدیران در این امر کمک می‌کند.

متولوژی ACE چیست؟

ACE اختصاریافته سه کلمه زیر است.

A-Alignment: هماهنگی

کسب‌وکارها با سرعت‌بالا پیش می‌روند. مدیران باید بتوانند مدام کارکنان را با تغییر شرایط بازار، ترجیحات مشتری و استراتژی‌ها و اهداف شرکت هماهنگ کنند.

 

C-Constant Communications and Clarity: ارتباطات همیشگی و شفاف

تغییر ثابت و همیشگی است. پس نیاز به ارتباط و وضوح مداوم در موضوعاتی مانند نقش‌ها، اشتراک اطلاعات، فناوری تیم‌ها، زمان‌بندی، هنجارهای عملیاتی، حقوق تصمیم‌گیری و پیشرفت وجود دارد.

 

E-Empathy and Empowerment: همدلی و توانمندسازی

مدیرانی که همدلی و توانمندسازی کارکنان برایشان مهم است کارکنان را مورد شناسایی قرار می‌دهند، به آنها اجازه می‌دهند در نحوه دستیابی به اهداف مشارکت کنند و نتایج بهتری را به‌دست آورند. پس به‌عنوان ضرورت مدیریت عملکرد لازم است مدیران ارتباط دائمی با کارکنان داشته باشند و به آنها بازخوردهای اثربخش دهند.
اهمیت بازخورد مداوم به کارکنان دورکار
مدیران باید مقید به برگزاری جلسات برنامه‌ریزی‌شده تک‌به‌تک با هر کارمند دور کار باشند.

 

 

سومین ضرورت مدیریت عملکرد: اجرای مربیگری اثربخش

مدیران باید سعی کنند یک مربی بزرگ باشند. آنها باید زمان زیادی را صرف مربیگری کنند. مربیگری فرآیندی چالش‌برانگیز است. چون در اکثر شرکت‌ها یا انجام نمی‌شود یا مدیران در زمینه‌هایی که تخصص ندارند، مربیگری می‌کنند.

 

یک نظرسنجی از رهبران منابع انسانی نشان داد که آنها انتظار دارند مدیران 36 درصد از زمان خود را صرف توسعه کارکنان خود کنند. بااین‌حال نظرسنجی که از مدیران صورت گرفت نشان داد مدت‌زمانی که آنها برای این کار صرف می‌کنند به‌طور متوسط بیش از 9 درصد نیست.

 

بهترین مدیران برای مربیگری آنهایی هستند که می‌دانند کلید همه مسائل کارکنان را ندارند. پس خودشان کارکنان را در هر موضوعی راهنمایی نمی‌کنند. بلکه کارکنان را به متخصصانی می‌سپارند که می‌توانند اطلاعات موردنیاز کارکنان را به آنها بدهند و مربیگری ارزشمندی داشته باشند.

سبک های مربیگری بر اساس تحقیقات گارتنر

تحقیقات گارتنر با بررسی 7300 کارمند و مدیر در صنایع مختلف مشخص کرد که بهترین مدیران برای توسعه کارکنان خود چه می‌کنند. این تحقیقات 4 سبک مربیگری مجزا را مشخص کرد.

 

مدیران آموزش (Teaching Managers): مدیران را بر اساس دانش و تجربه مدیریتی مربیگری می‌کنند. مشاوره و راهنمایی توسعه به‌صورت شخصی ارائه می‌دهند.

 

مدیران همیشه فعال (Always-on Managers): به‌صورت مداوم مربیگری می‌کنند. برای پیشرفت کارکنان تلاش دائم می‌کنند. در خصوص طیف وسیعی از مهارت‌های کارکنان به آنها بازخورد می‌دهند. درواقع آنها مربیگری را بخشی از کار روزانه خود می‌دانند.

مدیران رابط (Connector Managers): این مدیران کارکنان را به سایر اعضای تیم یا سازمان که مناسب مربیگری هستند، متصل می‌کنند. چون تشخیص می‌دهند که بسیاری از مهارت‌ها توسط افراد دیگری غیر از خودشان بهتر آموزش داده می‌شود. این مدیران نسبت به سه مدیر دیگر زمان بیشتری را برای ارزیابی مهارت‌ها، نیازها و علایق کارکنان خود صرف می‌کنند.

مدیران رهبر (Cheerleader Managers): یک رویکرد عملی دارند. بازخورد مثبت ارائه می‌دهند و کارکنان را مسئول توسعه خود می‌کنند. آنها در دسترس و حامی هستند. اما در مورد توسعه مهارت‌های کارکنان به‌اندازه سایر مدیران فعال نیستند.

ضرورت مدیریت عملکرد و اجرای مربیگری
به‌عنوان ضرورت مدیریت عملکرد لازم است مدیران بکوشند اثربخش‌ترین سبک مربیگری را به‌کار بگیرند.

نتایج تحقیقات گارتنر

طبق تحقیقات گارتنر:

  • رایج‌ترین سبک مربیگری «مدیران رهبر (Cheerleader Managers)» است که 29 درصد مدیران را به خود اختصاص داده است.
  • سبک کمتر رایج سبک «مدیران آموزش (Teaching Managers)» با 22 درصد است.
  • موفق‌ترین سبک مربیگری هم سبک «مدیران رابط (Connector Managers)» است.

محققان گارتنر دریافتند که بین زمان مربیگری و عملکرد کارکنان ارتباط چندانی وجود ندارد. اثربخشی کارکنان بیشتر از کیفیت مربیگری است تا کمیت آن. آنها همچنین متوجه شدند که «مدیران همیشه فعال (Always-on Managers)» بیشتر آسیب می‌رسانند. کارکنان این مدیران عملکرد بدتری نسبت به کارکنان 3 سبک مربیگری دیگر داشتند.

کارکنان «مدیران رابط (Connector Managers)» بالاترین عملکرد را داشتند. کارکنان این مدیران 3 برابر کارکنان سایر مدیران عملکرد بهتری داشتند. این مدیران اگرچه ممکن است تخصص لازم درزمینه موردنیاز کارکنان را نداشته باشند؛ اما آنها می‌توانند متخصصان مختلف را به خدمت بگیرند تا کارکنان را به‌طور مداوم به بالاترین سطح عملکردی برسانند.

خلاصه اینکه به‌عنوان ضرورت مدیریت عملکرد لازم است مدیران بکوشند اثربخش‌ترین سبک مربیگری را به‌کار بگیرند.

چهارمین ضرورت مدیریت عملکرد: توقف نکردن ردیابی عملکرد افراد و تیم‌ها به دلیل پاندمی

یکی از مزایای اینترنت این است که از طریق سیستم‌های ERP و HRIS سازمان‌ها می‌توانند اطلاعات بیشتری از عملکرد کارکنان کسب کنند. سازمان‌ها نباید ردیابی عملکرد را به بهانه پاندمی کرونا و در دسترس نبودن کارکنان متوقف کنند.

حتی اگر سازمانی تصمیم به لغو افزایش حقوق و پاداش‌ها دارد نباید پیگیری اقدامات عملکردی و ارائه بازخورد را متوقف کند. پس ضرورت مدیریت عملکرد است که سازمان‌ها عملکرد کارکنان خود را به صورت لحظه‌ای رصد کنند.

سهولت ارزیابی عملکرد با اینترنت
از طریق سیستم‌های ERP و HRIS سازمان‌ها می‌توانند اطلاعات بیشتری از عملکرد کارکنان کسب کنند.

پنجمین ضرورت مدیریت عملکرد: اطمینان از ایجاد پاداش‌های فردی و تیمی پویا

در دوران پاندمی برخی از سازمان‌ها به دلیل تعهد به عدم اخراج کارکنان افزایش حقوق را عملی نکردند. برخی دیگر حقوق را افزایش دادند اما سود سهام را پرداخت نکردند. هر دوی این استراتژی‌ها منطقی و ستودنی هستند. در این مواقع نحوه ارائه پاداش بستگی زیادی به شرایط سازمان‌ها دارد.

بهتر است که سازمان‌ها پرداخت پاداش بابت دستیابی به اهداف تجدیدنظر شده سال 1400 را ادامه دهند. خواه این اهداف؛ اهداف یادگیری تحت عنوان پروژه‌های نوآوری باشد. خواه اهداف بازنگری شده برای بازاریابی، فروش، استخدام، تولید و … .

ضرورت مدیریت عملکرد: پاداش کارکنان
پرداخت پاداش‌های فردی و تیمی در شرایط پاندمی ضرورت مدیریت عملکرد است.

 

درواقع پرداخت پاداش‌های فردی و تیمی در شرایط پاندمی ضرورت مدیریت عملکرد است. هنگامی‌که شرایط پاندمی رفع شود، سازمان‌ها می‌توانند ترازنامه سال 1400 خود را بررسی کرده و تصمیم بگیرند که چه زمانی تنظیم مجدد حقوق و پاداش را بر اساس بازار و عملکرد فردی انجام دهند.

 

منبع: victorhrconsultant.com

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: 0 میانگین: 0]

دیدگاهتان را بنویسید